A l’heure où les entreprises sont confrontées au burnout, perte de sens, érosion de la culture d’entreprise et aux phénomènes de grande démission et de démission silencieuse, il nous parait important d’attirer l’attention de nos clients et de nos partenaires sur l’émergence et le développement des « Corporate Explorers ». Nous reprenons un point de vue d’Andrew Binns co-auteur de l’ouvrage « Corporate Explorers » avec les professeurs Charles O’Reilly et Michael Tushman des business schools de Stanford et Harvard.
Beaucoup de collaborateurs quittent les entreprises dans le cadre de la « Grande démission » pour créer leur propre entreprise. Ils aspirent à la liberté de créer quelque chose de nouveau et de marquer le monde. Est-ce un combat perdu d’avance pour les entreprises qui ne peuvent égaler la liberté, les opportunités et la récompense d’une startup ? Ce n’est pas toujours le cas, et une nouvelle race de « Corporate Explorers » construit de nouvelles activités prospères à l’intérieur des sociétés existantes. Ce sont des leaders comme Yoky Matsuoka du géant de l’électronique Panasonic, Kevin Carlin de la société de technologie Analog Devices, Jim Peck de LexisNexis ou d’autres issus d’Amazon et de Microsoft. Chacun de ces dirigeants a obtenu le soutien de leur idée de la part des cadres dirigeants et l’a transformée en une activité à part entière, les transformant parfois en business unit générant plusieurs milliards de dollars ou d’euros.
Ce que veulent les entrepreneurs en herbe, c’est la liberté et l’opportunité de concrétiser une idée et aussi de tester leurs propres capacités de création d’entreprise. Les entreprises peuvent-elles égaler les startups pour l’autonomie ? Probablement pas mais elles peuvent permettre aux « Corporate Explorers » de réussir. Voici 5 actions à mener pour accompagner des managers et les encourager à créer une entreprise à l’intérieur, plutôt que de le faire à l’extérieur :
- Fixez-vous une ambition de croissance. L’une des raisons pour lesquelles les « Corporate Explorers » quittent leur employeur est qu’ils pensent que celui-ci n’a aucun intérêt pour l’innovation et la croissance. Ils interprètent la prudence à l’égard des investissements à haut risque comme un désintérêt. Faites-leur savoir que vous êtes sérieux en fixant une ambition audacieuse. Par exemple, l’ancien PDG de Mastercard, Ajay Banga, s’est fixé pour ambition de “faire la guerre aux espèces” et de “convertir une partie des 85 % des transactions en espèces au numérique”. Cela a changé la donne pour Mastercard et a déclenché une vague d’innovation dans toute l’entreprise qui a soutenu une décennie de croissance sous sa direction. Votre ambition doit transparaitre dans ce que vous voulez réaliser, par exemple, des solutions de paiement numériques qui remplacent l’argent liquide et créer une certaine émulation.
- Invitez les « Corporate Explorers » à émerger. Un point important sur les « Corporate Explorers », c’est qu’ils sont très peu à avoir l’opportunité de créer une nouvelle entreprise, ce que la plupart d’entre eux reconnaissent. Par exemple, Jim Peck chez LexisNexis a utilisé la marque d’une entreprise établie, ainsi que ses employés et ses actifs en matière de données, puis il les a combinés avec des acquisitions sélectionnées pour créer une entreprise qui est maintenant plus grande que l’originale. De nombreux autres « Corporate Explorers » suivent une trajectoire similaire. Comme un entrepreneur classique, ils voient des faiblesses et dysfonctionnements dans le monde et ils veulent les atténuer. Ce qui est différent, c’est qu’ils obtiennent du soutien au sein de leurs organisations pour saisir les opportunités et créer des activités, plutôt que d’obtenir des fonds issus du capital risque pour le faire eux-mêmes. Ils voient que les actifs de l’entreprise existante peuvent les aider à aller plus vite qu’une startup.
- Apprendre à expérimenter. Avoir une idée n’est qu’une première étape. Un échec commun parmi les entreprises établies est de passer trop vite à la phase d’investissement. Par exemple, le moteur de recherche Mozilla a fait cela avec le téléphone Firefox, allouant ainsi $400 millions dans un produit dont personne ne voulait. Intel a fait de même lorsqu’ils ont investi dans la vidéoconférence au début des années 2000. L’approche la plus intelligente consiste à tester progressivement chaque aspect de la nouvelle idée. Est-ce que cela correspond à ceux que les clients veulent ? Combien sont-ils prêts à payer ? Comment vont-ils l’utiliser ? Les cadres habitués à gérer un P&L avec des rendements relativement prévisibles peuvent trouver ce niveau d’incertitude inconfortable. Des méthodes peuvent contribuer à réduire les risques de la nouvelle entreprise, permettant ainsi de s’engager de manière incrémentale. Ainsi, lorsque vous échouez – et cela arrive, la perte financière générée n’est pas éliminatoire et ne vous découragera pas d’essayer à nouveau.
- Donnez de l’autonomie à certains. Il n’est pas possible de mener des expériences pour toutes les idées brillantes que les managers ont ; donc éliminer les moins prometteuses très rapidement est la clé du succès. Les managers qui ont les meilleures idées ont besoin d’autonomie pour fonctionner. Mener une expérience pour tester un nouveau concept d’entreprise ne s’effectue pas au même rythme que la gestion d’une entreprise opérationnelle. L’un est dans la gestion d’une activité connue, l’autre est davantage dans l’incertitude. Il est préférable de les séparer les uns des autres sur le plan organisationnel. Si vous souhaitez garder les managers les plus innovants et entreprenants à l’intérieur de l’entreprise, vous devez leur donner de l’autonomie pour réussir ou… échouer. Cela signifie que les managers ont besoin d’espace pour mener des expériences sans avoir à rendre compte des progrès ou justifier leur existence. « Une entreprise nous a demandé d’examiner pourquoi tous ses projets d’innovation avaient échoué. Nous avons constaté qu’ils consacraient plus de 50 % de leur temps à préparer des présentations pour le Conseil et les cadres supérieurs. Utilisez des mesures qui vous indiquent comment un « Corporate Explorer » apprend, et non pas s’il génère des revenus, du moins à court terme. »
- Tracer la voie de l’expansion. Transformer des expériences réussies en une entreprise génératrice de revenus est l’essence même de l’innovation. Vous obtenez une nouvelle source de revenus et un leader qui a connu une croissance exponentielle et qui inspire confiance. Pourtant, de nombreuses entreprises n’y parviennent pas. Ce qui leur manque, c’est une aspiration pour cette nouvelle activité et un chemin pour y parvenir. Les « Corporate Explorers » qui réussissent construisent un chemin pour convaincre les clients, rassembler les moyens avec la possibilité d’évoluer et de grandir. Les meilleurs voient que les actifs de l’entreprise existante, combinés à ceux qu’ils construisent ou achètent, peuvent les aider à aller plus vite qu’une startup. Nous avons cité les exemples de LexisNexis et d’UNIQA qui ont créé de nouvelles activités plus importantes que leurs activités d’origine.
Il est facile de dire que les entreprises établies ne peuvent pas innover. La culture d’entreprise est souvent trop lente et les dirigeants trop réticents au risque. Cependant, il n’y a rien de miraculeux dans les entreprises dont sont issus les « Corporate Explorers ». Elles ont les mêmes défis que toute autre grande entreprise prospère. Ce qui les différencie, c’est la volonté de laisser à quelques managers la liberté d’innover en dehors des structures même de l’entreprise.
Aujourd’hui, cette approche pourrait bien devenir essentielle si les entreprises veulent éviter une fuite des talents dont dépend le plus leur avenir !
Partner Alhambra International
Source: https://www.gsb.stanford.edu/insights/how-corporate-explorers-are-disrupting-big-companies-inside