En ce début d’année, période des entretiens annuels, nous constatons que de nombreuses entreprises internationales ont abandonné ce traditionnel entretien d’évaluation, privilégiant des échanges informels plus fréquents entre managers et employés.
Amorcée de manière sporadique dès les années 2002, cette tendance a d’abord été suivie par des sociétés technologiques comme Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft et IBM puis a été adoptée plus récemment par des sociétés de services professionnels telles que Deloitte, Accenture, PwC …
Le plus surprenant est le cas de General Electric qui a laissé de côté en 2015 son fameux « Rank and Yank » (Rank and Yank décrit le process par lequel une société classe ses employés les uns par rapport aux autres « Rank » et se sépare des employés les moins bien classés « Yank » en les remplaçants par une main d’œuvre plus performante).
Quels sont les facteurs qui ont généré un tel changement ?
Certaines de ces sociétés mettent en évidence un nombre d’heures attribuées à la réalisation de ces entretiens annuels qui peuvent dépasser les 1,8 Millions selon leur effectif ! D’autres mettent en évidence la tonne de paperasse que ces entretiens engendrent, les trouvent archaïques ou reprochent leur manque d’innovation et de créativité…
Mais leur plus grand inconvénient serait le caractère « punitif » qu’ils engendreraient, tant sous la forme financière que sur le plan du comportement passé, empêchant une projection de la performance des individus dans l’avenir et remettant même en question le maintien en poste des potentiels pourtant nécessaires au développement de l’entreprise.
Peut-être qu’aussi à force de vouloir tout chiffrer, sous prétexte d’objectivité, l’entretien annuel est devenu un outil de mesure qui l’a dépouillé de sa vertu première : reconnaître et valoriser le collaborateur.
Pourtant, l’entretien annuel est au cœur de la performance managériale et constitue un véritable outil opérationnel. Comme le souligne Abraham Lincoln « L’Homme ne peut s’améliorer que s’il est conscient de son état actuel ». L’EA constitue un levier de croissance à la fois pour le collaborateur, pour le manager et pour l’entreprise. De nombreux arguments jouent en sa faveur, en voici quelques exemples :
- Mieux connaître son collaborateur et donc ajuster son mode de management,
- Libérer l’expression permet d’anticiper les éventuelles difficultés, d’éviter d’ancrer les non-dits et sans doute participer ainsi à la prévention des risques psychosociaux,
- Donner du sens à l’action en remettant en perspective ce à quoi le collaborateur contribue,
- Transformer les échecs en moteur de progression, approfondir des points traités dans l’année et mieux comprendre certaines situations,
- Impliquer le collaborateur et donc le fidéliser, parce qu’il sait pourquoi il est là, où il en est, où il va, quels sont ses enjeux personnels et professionnels et où trouver de l’aide (les 5 fondements d’un collaborateur impliqué),
- Corréler la progression du collaborateur à celle de l’entreprise.
Loin d’être exhaustifs, ces exemples sont autant de leviers à cultiver au quotidien car ils participent à la fois à l’efficacité des collaborateurs et à leur bien-être et donc à une entreprise performante dans laquelle on s’épanouit.
« Le capital humain, principale richesse de l’entreprise » est au cœur des préoccupations. Ce sont les êtres humains qui répondent et s’adaptent aux nouvelles situations. De ce fait, l’enjeu majeur de l’entreprise est de valoriser, de mobiliser et de développer le capital humain. Cela nécessite de repenser voire de réinventer ou encore de revenir aux fondamentaux sur la manière de gérer l’accompagnement et le développement des personnes.
Forts de ces constats et de notre expérience, nous vous livrons quelques clés de notre réflexion.
La vraie richesse de tout système c’est la relation entre les différents acteurs. Que se passerait-il si nous privilégions la qualité de cette relation à l’exigence du formalisme ? Le premier objectif serait de viser la simplicité du support et de l’ajuster à l’entreprise et au collaborateur. Ce formalisme serait considéré comme un fil conducteur et pas comme un tableau de bord et encore moins comme acteur principal de l’entretien.
Que se passerait-il si nous revenions à la source de l’EA, à savoir un levier de reconnaissance et d’implication ? Aménager un temps de rupture pour rompre avec le rythme quotidien souvent marqué par la rapidité et les urgences est indispensable pour créer les conditions d’un véritable dialogue où on prend le temps de s’écouter, de s’exprimer, de se faire grandir et de s’apprécier.
Que se passerait-il si nous faisions évoluer l’EA vers l’entretien appréciatif ? Cela permettrait de sortir de la logique « évaluation-notation-classement » avec des appellations de type « Top Contributor » ou « Top Performance » ou encore « Low contributor » et aussi « Concern Contributor » qui ont vite fait de nous ramener sur des réalités scolaires
L’entretien appréciatif se focalise sur la manière dont fonctionne le collaborateur quand il est à un degré d’épanouissement et d’efficacité élevé.
« Chaque entreprise, homme, système, a quelque chose qui fonctionne bien, qui lui donne vie, efficacité et assure ses réussites» (selon les principes de cette démarche appréciative). De façon pragmatique, le regard de l’EA va porter sur les expériences réussies, sur la mise en lumière des compétences, des talents, des ressources, des aptitudes et sur l’expression des sources de satisfaction.
Sur le plan pratique, que se passerait-il si nous rendions le collaborateur acteur du processus ? En amont, nous pourrions ainsi l’inviter à identifier ses trois principales réussites et ses trois principaux “ratés” sur l’année, de manière à en tirer les enseignements nécessaires ; pendant l’entretien en lui proposant par exemple de fixer ses objectifs et à l’issue de l’entretien en le responsabilisant sur le suivi
Pour dépasser la difficulté à établir des objectifs spécifiques temporels compte tenu de l’incertitude du contexte actuel qui peut générer un manque de visibilité pour les entreprises et plus particulièrement pour les PME, nous préconisons de les compléter par quelques grandes orientations à long terme afin d’offrir de la marge de manœuvre aux collaborateurs comme aux managers
Enfin, que diriez-vous d’expérimenter des approches innovantes comme mesurer la qualité de la relation d’un membre ou d’une équipe avec les parties prenantes de son activité ?
L’entretien annuel reflète l’efficacité du management de proximité au quotidien. Il constitue d’ailleurs une synthèse des feed-back, itérations, accompagnement du collaborateur au fil de l’eau. Ainsi, un manager qui a coutume de faciliter l’expression dans son équipe le fera aussi au cours d’un entretien annuel et renforcera sa posture managériale. Il pourra d’ailleurs entretenir cet exercice via des actions de formation, d’accompagnement de type coaching ou d’ateliers collaboratifs pour partager et faire grandir ses pratiques.
Anne Charlotte VAILLANT
Fondatrice, Directrice Générale ALHAMBRA International
Anne DELESTAN
Coach professionnelle – Gérante ELANSITE